雖然每年還是有52個周末，但旅遊創(chuàng)業公司“周末去哪玩”的創(chuàng)始人張文龍再也不用爲周末的生意而操心瞭(le)，他已經放棄瞭(le)這個領域，重新創(chuàng)立瞭(le)健身公司桔子瑜伽。

　　回到2014年，當年成立的周末去哪玩連續獲得瞭(le)兩筆融資
，而同年，至少有三家做周邊遊的創業公司出現在大衆視野，包括位於(yú)上海的“周末去哪兒”以及位於(yú)蘇州的“度周末”。

　　在線旅遊是2014年的創業熱門領域，出境自由行、當地玩樂、周邊(biān)遊是這波創業熱中的三個主要方向
。根據IT桔子的數據，2014年
，在線旅遊行業共發生瞭(le)129起投資，其中種子輪和天使輪有66起，占比達52%。但兩年前的火熱景象如今隻成爲業内人士感慨的過往，各路風險投資爲這個行業擲入瞭(le)總計5億美元左右的資金，卻幾乎一無所獲。

　　“基本上全軍覆沒，”張文龍這樣總結，“基本上該(gāi)倒的都倒瞭(le)，不該(gāi)倒的正在倒的路上。”

　　現實與張文龍所說的大體一緻：上月月底，在線旅遊明星創業公司淘在路上宣告内部清算；更早之前，麥兜旅行被證實欠款跑路；曾以尾單模式揚名的愛(ài)旅行已經解散，它的主要競争對手來來會則在大幅裁員；主打目的地旅遊的海玩、玩途都在轉型；曾拿到瞭(le)騰訊投資的我趣旅行也在去年下半年開始轉型，團隊縮減爲不到原來的一半。

　　不久前，在一個在線旅遊創(chuàng)業公司CEO的微信群裏，張文龍們讨論起這波創(chuàng)業潮爲何黯然退場(chǎng)的原因，一位OTA巨頭的細分業務負責人給出的分析是：你們時運不好。

　　無法建立的門檻 攜程輕松碾壓

　　周末去哪玩是張文龍第三次創(chuàng)業，此前他做過物流、門票系統，兩年前，看到在線旅遊誘人的潛力，他拉來兩名合夥人，一頭紮進周末遊市場(chǎng)。

　　如果單純從數據看，周邊遊有著(zhe)非常不錯的發展空間：北京市旅遊發展委員會的調查數據顯示，2014年北京市有超過一億人次進行瞭(le)周邊遊，消費金額總計超過368億，2015年
，這個數字達到387億。這僅是北京一地的周邊遊市場規模，如果将目光擴展到全國的一二線城市，周邊遊能帶來的想象力是巨大的
。

　　而此前市場上並(bìng)無專門的周末遊産品，周末遊由於(yú)缺乏專業開發
，互聯網滲透率很低。

　　張文龍看到瞭(le)機會，在2014年進入市場的周末去哪玩以北京爲根據地，開始瞭(le)自己的淘金之路：通過大量地推人員簽下周邊(biān)旅遊景點、酒店的資源，然後整合、打包這些資源推出不同産品，比如周末大巴遊、周末自駕遊等。

　　嗅覺敏銳的風投也看到瞭(le)其中的機會，在2014年下半年，周末去哪玩與周末去哪兒(ér)先後獲得千萬級别A輪融資。

　　不過(guò)，危險(xiǎn)正在迫近。

　　2015年開始，攜程加大瞭(le)對出發地參團、目的地參團、自由行、酒店+景點、遊學、一日遊、門票、當地玩樂等八大類周末遊産品的投入。在合並(bìng)去哪兒後
，攜程在去年11月正式宣布成立周邊遊事業部。

　　對於巨頭的威脅，張文龍並(bìng)非沒有準備，在去年的一次採訪中他對騰訊科技分析瞭創業團隊能夠生存下來的原因：要做好周末遊，需要圍繞一座城市精耕細作，這意味著(zhe)專注挖掘周邊遊市場的創業者，往往能夠在一座城市紮的更深，這與巨頭們資源相對分散的打法相比
，擁有一定優勢。

　　另外，由於(yú)資源接待能力有限，周邊的旅遊資源方並(bìng)不需要過多供應商，先行進入市場的玩家在市場拓展中，也會盡量達成獨家合作，加強對資源把控建立自身競争優勢。

　　在這樣的思路指導下，周末去哪玩選擇一座一座城市去突破，以北京爲先頭陣地驗證瞭(le)模式的可行性後，張文龍開始在華東地區組建當(dāng)地團隊。

　　但他低估瞭(le)巨頭進(jìn)攻的力度。

　　“以前比如說我們在郊區，與某個度假村合作，我們也不需要押金就能直接跟他合作，而且我們是他們最大的客源渠道。結果某家OTA巨頭一進來，直接給景區100萬，把未來幾月到幾月所有周末的房都收瞭(le)。就這種你就搞不定瞭(le)
，你沒辦(bàn)法跟他拼資本。”

　　巨頭的财大氣粗讓創業公司無力抵抗，同時，還在初創期的周末去哪玩並(bìng)未建立起自己的獨特競争優勢：周末遊産品毛利低、頻次低，服務不标準，難上規模，爲瞭售賣産品，就得加入殘酷的價格戰，這意味著(zhe)周末去哪玩很難掙錢。

　　2015年年中開始，資本寒冬驟然來襲，一直處(chù)於(yú)燒錢狀态的周末去哪玩尚未實現盈利、也沒有形成競争壁壘，在巨頭的碾壓下，幾無還手之力。

　　到2015年11月以後，周末去哪玩資金鏈已經吃緊，融資不順導緻沒有彈藥救濟，當發現賬上現金流告急時，張文龍不得不做出選擇，最終他選擇徹(chè)底轉型。原來的投資方折價入股瞭(le)新公司，原有的團隊也進行瞭(le)大規模換血
。

　　與周末去哪玩有類似遭遇的還有我趣旅行，這家以挖掘海外目的地旅行産品的在線旅遊公司，在2014年曾連續拿到兩筆融資，但出境遊頻次低，我趣的市場知名度有限，爲瞭(le)吸引用戶，我趣必須讓它的産品看上去誘人，這意味著(zhe)價格低，同時爲瞭(le)擴大銷售，我趣需要與大渠道合作，攜程就是其中的重要合作方。

　　但從2015年開始，攜程加大瞭(le)對海外目的地當地玩樂産品線的投入，攜程雖然沒有中止與我趣這樣的第三方供應商的合作，但優質資源都在向攜程自營産品傾斜，這些資源包括好的流量入口、靠前的搜索結果排名等。這對我趣而言幾乎等於(yú)一個重要的渠道向它關上瞭(le)大門。

　　同樣在2015年下半年，我趣開(kāi)始裁員，随後(hòu)轉型。攜程的碾壓
，成爲壓倒我趣，迫使其放棄打造休閑度假遊平台入口目标的稻草之一。

　　Kitty曾是我趣的市場(chǎng)公關負責人，去年下半年開始，她所領導的團隊被列入裁員範疇，團隊從最初的七人減少到隻剩她一人，由於(yú)我趣業務轉型，加上她身在北京無法與總部（我趣總部在深圳）形成良好互動，今年上半年她選擇離開我趣，加入海外目的地用車創業公司皇包車。

　　皇包車CEO潘飛曾任攜程當地玩樂業務總經理，而當地玩樂正是與我趣産生正面競争的業務線。加入皇包車後，Kitty與潘飛聊起攜程當初對我趣的絞殺
，對於(yú)Kitty的不甘，潘飛說
：創業公司在流量獲取方面是很難與成熟OTA抗衡的，你們沒有失敗，你們隻是輸瞭(le)。

　　一家“非典型”創業公司的死亡

　　在倒閉消息傳瞭(le)半年後，今年六月底，淘在路上終於(yú)宣布内部清算，被傳破産—辟謠—再被傳破産的遊戲終結瞭(le)，但淘在路上留下的巨大窟窿還在：騰訊科技曾加入瞭(le)一個淘在路上消費者和供應商的維權群，據群内人員介紹，其均被欠瞭(le)幾千到幾十萬不等的款項，而淘在路上原先的團隊已經聯系不上，他們投訴無門，可能隻得無奈接受錢打瞭(le)水漂的結局。

　　這個微信群隻是淘在路上欠款的冰山一角，據騰訊科技瞭(le)解，淘在路上欠款額度達(dá)幾千萬，且已經拖欠員工三個月工資。而有知情人士向騰訊科技透露，淘在路上的欠款超過一個億。

　　淘在路上是由原在路上創業團隊打造的商業化産品
，曾獲得紅點創投數百萬美元A輪融資及阿裏巴巴數百萬美元的A+輪投資，2014年4月，淘在路上曾對外宣布獲得軟銀2000萬美元B輪投資，但這輪融資最後並(bìng)沒有完成。軟銀融資告吹後，在阿裏巴巴的牽線搭橋下，淘在路上於(yú)2014年底獲得新天域領投的千萬美元新一輪融資。

　　綜合B輪融資額度及當(dāng)前的欠款數額，可以推算出，在2014年底到今年6月一年半的時間裏，淘在路上燒掉瞭(le)超過兩億人民币。

　　巨頭可能並(bìng)非淘在路上倒閉(bì)的誘因，在團隊以及模式上犯的種種錯誤，才是這家明星創業公司最終折戟的真正原因。

　　有阿裏資本的加持，攜程系淘寶(bǎo)系前員工組成的明星團隊，淘在路上一開始就獲得瞭(le)業界的關注。

　　淘在路上創始團隊包括來自攜程的唐一波以及來自淘寶旅行的李鑫，唐一波早於李鑫加入淘在路上，並(bìng)提出瞭(le)精選生活周邊遊，以高頻本地消費帶動低頻旅遊消費的理念，随後李鑫被淘在路上創始人陳偉拉入團隊，提出機+酒的長線自由行模式，做特價爆款。因此，彼時的淘在路上面對兩條選擇路徑。

　　2014年6月28日，淘在路上進行瞭(le)一次促銷，根據其公布的數據，該次促銷燒掉瞭(le)2000多萬
，撬動瞭(le)4400萬的交易量。這次大促成爲淘在路上發展的轉折點(diǎn)。

　　由於(yú)在唐一波的思路指導下，淘在路上的商業化進行速度較慢
，而李鑫派主導的628大促讓淘在路上短時間内迅速做大瞭(le)交易量，這個思路因此得到瞭(le)陳偉的認可，李鑫在團隊内地位提升，唐一波的思路被逐漸放棄，他及其團隊也逐漸邊緣化，淘在路上從而走上瞭(le)另一條路。

　　這條路的最顯著特征就是燒錢：通過促銷帶來用戶，做大交易量，再拿著(zhe)好看的數據去融資，用融來的錢繼續大促帶來用戶，循環往複，實際並(bìng)未建立健康的商業模式，基本上需要靠VC的輸血才能活下來。

　　“就是To VC的模式
。”一位淘在路上前員工如此評(píng)價(jià)。

　　據騰訊科技接觸的多位淘在路上前員工提供的信息，確立瞭(le)燒錢沖數據再融資的思路後，陳偉
、李鑫很少真正把心思放到業務上，由於(yú)陳偉與資本圈比較熟，淘在路上前期融資順利，順遂的發展讓兩位創始人一度過上瞭(le)非常放松的生活。多位淘在路上前員工回憶到，陳偉和李鑫“愛玩”、“晚上大多跟投資人出去吃飯喝酒”、“泡夜店”。

　　但資本寒冬的到來讓淘在路上的To VC模式無法維系，去年開始，創投環境逐漸趨冷，從年中開始騰訊科技便獲知瞭(le)淘在路上C輪融資不暢的消息，但從淘在路上後來幾次面對倒閉(bì)傳聞的态度可以看出，其仍在努力尋求融資。

　　今年4月，淘在路上曾宣稱新一輪融資将在月底完成，事實證明這輪融資隻是泡影。不過據騰訊科技瞭(le)解，淘在路上確實曾有機會拉到新一輪融資，但由於(yú)新投資方與原有投資方在某些條款上無法達成一緻，導緻這輪融資最終告吹，而資金鏈已經斷裂的淘在路上，最終宣布内部解散清算。

　　與淘在路上有類似遭遇的還有上海的麥兜旅行，今年5月，麥兜旅行被傳(chuán)拖欠消費者保證金，盡管CEO周翔曾發信“澄清”，但麥兜旅行最終被證實破産(chǎn)跑路。

　　一位接近麥兜旅行的人士對(duì)騰訊科技透露，麥兜旅行同樣是To VC思維，一個可茲證明的細節是，“他們投廣告、軟文，就是看著(zhe)投資人平常在朋友圈轉什麽号、看什麽号，他們就投什麽号。”

　　淘在路上、麥兜旅行並(bìng)非在線旅遊創業圈内To VC思維盛行的孤例，事實上，包括以旅遊尾單模式揚名的愛旅行、來來會，這些公司以電商的模式售賣産品，産品端沒有把控力度，銷售端沉澱不下用戶，最大的競争優勢就是價格，基本等同沒有競争壁壘。爲瞭(le)争奪市場隻得薄利甚至虧本銷售，結果是毛利極低，無法盈利，導緻隻能仰賴VC的投資續命，一旦投資無法順利接上，危機便馬上來臨。

　　國内前兩年的創(chuàng)投熱潮催生瞭(le)To VC這樣的模式，而這些建立在資本方輸血前提下的模式，最終被證明隻是空中樓閣，當資本寒冬來臨後，便悉數坍塌瞭(le)。

　　未來依然渺茫

　　巨頭進場壓縮瞭(le)在線旅遊創業的窗口期，但同時，盲目追求交易額，忽視商業模式的構建，依賴資本輸血，進而導緻沒有沉下心做産品的風氣，也在摧毀著(zhe)這些創業公司生存的根基。

　　在決定轉型後的那兩個月裏，張文龍過著(zhe)非常痛苦的生活，出於縮減開支壓低成本的目的，也爲瞭(le)業務轉型的需要，周末去哪玩進行瞭(le)一次大裁員，原有的地推人員全部裁撤，在北京之外設立的辦公點也全部關閉。

　　回想起做周末遊的時光，張文龍感歎，“做旅遊太苦瞭(le)”。經曆瞭(le)2014年的創業熱以及去年以來的倒閉潮後，他決定先離開這個行業。不過，在他看來，在線旅遊並(bìng)不是沒有創業的空間，但“我覺得未來的機會一定在線下，用互聯網＋的思維改造線下資源，優化環節，提升效率，如果你現在還是單純隻做流量生意，其實很難的，幾乎是沒有機會。”

　　我趣旅行的創始人黃志文同樣經曆瞭(le)痛苦的轉型期，去年下半年，察覺到整個市場在發生變(biàn)化後，黃志文果斷将公司從出境自助遊平台，轉型成爲面向中産階級的精品定制遊，團隊從高峰時期的近200人，縮減爲現在的90人左右。

　　人員壓縮節約瞭(le)成本，但轉型使我趣從打造出境自助遊平台入口轉向更重的産(chǎn)品與服務，這讓部分員工選擇瞭(le)離開。

　　從去年年初開始，黃志文就開始思考當年吸引他創業的那個潛力市場(chǎng)是否真的到瞭(le)以及商業模型是否成立，2013年，當他從芒果網總裁的位置辭職創業時，出境遊的廣闊市場(chǎng)給瞭(le)他很大信心，但現在，他發現市場(chǎng)跟自己想象的還是有差距。

　　“中國一年出境的人次有1.2億，但真正出國的人次隻有5000萬，其中70%是去東(dōng)南亞旅遊的，真正去歐美澳這些遠程目的地的遊客沒有想象的那麽多，而以純(chún)自由行的方式去歐美澳的遊客更少。”

　　黃(huáng)志文開始反思此前的發(fā)展思路。

　　新一輪融資不暢的我趣旅行選擇瞭(le)轉型：一是從流量入口的模式轉爲産(chǎn)品服務的模式；二是，産(chǎn)品形态從目的地自由行轉向瞭(le)自由行+定制的模式，強化瞭(le)行前行中的服務；三是，企業經營從之前追求交易額和流水，轉向追求客戶口碑、運營效率。

　　資本寒冬讓黃志文變(biàn)得更加冷靜，他現在更加看重毛利、現金流、運營效率，我趣的轉型還在進行中，日前它推出瞭(le)國内唯一的全球目的地參團B2B平台66号——從今年傳出的多個在線旅遊企業的融資消息中可以看出，風險投資已經更願意把錢投入到2B市場。

　　在旅遊業摸爬滾打瞭(le)多年，黃志文比其他創業者更多瞭(le)一些經驗和定力，我趣一開始的目标是做平台、做入口，這個大餅吸引瞭(le)很多人，但這個思路最終失敗(bài)瞭(le)，黃志文感到有些遺憾，他認爲如果不是資本寒冬，我趣的願景是有可能實現的。不過盡管之前的思路已經失敗(bài)，但他仍有興趣和信心繼續在這個行業奮鬥下去。

　　“成爲一個入口這個機會我覺得是沒有瞭(le)，機會在更深度、更深層面上。旅遊還有很多環節的效率是很低的，在旅遊的整個産業鏈裏面創業機會還是非常多的。比如目的地服務的效率、出境遊的效率、酒店的營銷效率、景區的效率，提高效率或者改變(biàn)産品，這還是有很多機會。”